涂企自杀重生还是被杀出局涂企自杀重生还是被杀出局
涂企自杀重生,还是被杀出局?,涂企自杀重生,还是被杀出局?
传统的家电巨头海尔,正在植入越来越多的互联网基因,逐步迈向“三化”:员工创客化,运营小微化,企业平台化。
这也是张瑞敏提出的海尔第五个发展战略——网络化战略——阶段的根本方针所在,网络化战略的成败在于是否每个人都能成为自己的CEO。
张瑞敏总结自己30多年管理心得时用了九个字,“企业即人,管理即借力”他说,“所有的管理工具都只是手段,企业的资产要增值只能靠人,所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力,而非自我封闭,靠身边的几个人打江山”。
网络化战略包含两个部分,网络化的市场和网络化的企业。网络化的市场首先是指用户网络化。历史上有关企业的认识是,在企业和它的每一位顾客之间,存在着某种契约,这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候,可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是,用户与用户之间也有协议,这事关他们一起行动之时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的,某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。
因为人们现在可以轻易在网上组建各种群体、运动和商业性的力量,许多企业乃至行业的基本面正在发生动摇,甚至可能出现覆灭的情形。
张瑞敏提出未来的企业组织形式是分散化加合作化,此种形态宣告了我们熟知的管理理论寿终正寝。传统经济管理理论的基础是亚当·斯密的分工理论,在分工理论指导下发展出科学管理和科层制。直到今天,企业还是靠这两条:生产是流水线,组织是金字塔。但这些已完全不适用于互联网时代。因为在企业的外部,用户变得极度网络化,并具有联合行动能力;相应地,在企业的内部,员工必须主导企业,才能准确把握用户需求的碎片化和个性化趋势。
网络化的企业,张瑞敏用了三个“无”来概括其特征:企业无边界,海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈,拥有平台型团队。管理无领导,海尔在探索自治的小微公司,每一个员工都可能成为小微公司,而用户才是真正的领导。供应链无尺度,这一个由关键性节点组成的复杂网络,每一个节点都具有自主性和活力,可以为小众和大众同时提供服务。
张瑞敏坦言,按需设计、按需制造、按需配送才是最高境界,而海尔目前还在向“大规模定制”的方向探索。但是,他的忧虑感也很明显,正如他为《3D打印:从想象到现实》一书所写的推荐语:“3D打印对现有企业而言,要么是天使,要么是魔鬼。”这是说,挑战现行产品制造方式的新技术,如果利用得好,对企业就是天使;利用得不好,就是魔鬼。
天使与魔鬼的转换,就是企业的生死存亡。张瑞敏自己的企业生死观非常独特,他把企业的下场分为自杀与他杀两种结局:“每个企业都面临这个抉择,是自杀重生,还是被杀出局?百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择。要么提前把自己自杀了,涅槃重生;要么被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店,就是不断涅槃的结果。”
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